WER PUTZT HIER EIGENTLICH DAS KLO?

Oliver Schrader (OS): Liebe Katharina Hoppe, wir wollen über das Konzept der systemischen Wirksamkeit reden, das wir in und für und mit Organisationen entwickeln. Es ist inspiriert durch Donna Haraway und ihren Begriff der Sympoiese. Können Sie kurz erklären: Was ist Sympoiese eigentlich – und was ist der Unterschied zur Autopoiese, einem systemtheoretischen Kernbegriff?

Katharina Hoppe (KH): Autopoiesis bezieht sich auf die Selbstreferenzialität und relative Geschlossenheit von Systemen. Bei Luhmann gibt es diese Engführung von Irritation und Resonanz. Er sagt: Systeme funktionieren logisch so, dass sie Irritationen hereinnehmen ins System und sofort auch Resonanz darauf herstellen. Systeme – auch Organisationen – sind eigentlich wie selektive Staubsauger. Alle Reize, alle Irritationen können hereingenommen werden ins System. Dadurch ergibt sich, was Luhmann „operative Geschlossenheit“ nennt. Ich glaube natürlich auch, dass solche Logiken am Werk sind – sowohl in funktional differenzierten Gesellschaften wie in Organisationen. 

Ich glaube nur mit Donna Haraway, dass das nicht alles ist, was vor sich geht. 

Mit dem Begriff der Sympoiese versucht Haraway darauf hinzuweisen, dass es noch andere Dinge gibt, die Systeme angehen; dass diese Luhmansche Selbstreferenzialität nicht völlig wasserdicht ist. 

Haraway regt an, dass wir nicht nur auf die permanente Reproduktion von Systemen schauen, sondern stärker auf ihren auch von außen induzierten Wandel. Es ist also eine Denk-Verschiebung weg von ‚Wir machen alles selbst‘, hin zu ‚Nichts machst du eigentlich selbst‘. 

OS: Das klingt nach einer Antithese zu Luhmann. 

KH: Antithese würde ich nicht sagen. Es gibt unbestritten Eigenlogiken eines Systems und auch starke Beharrungskräfte – und das betonen die Systemtheoretiker*innen immer sehr stark, wenn sie fragen: Warum ändert sich eigentlich so wenig? Warum passiert so wenig Neues? Das kann man aus der Perspektive der Autopoiesis sehr gut erklären. 

Was aber nicht so gut erklärt werden kann, ist Wandel – und auch der findet ja statt. Die Systemtheoretiker:innen können nur wenig darüber sagen, wie man Wandel oder Transformation begleiten, herstellen, anstoßen kann. 

Das kann man mit einer sympoiesischen Perspektive besser, weil man damit Brüche Öffnungen, Überlappungen identifiziert. Weil man damit zB auch sehen kann, wie stark bestimmte Systeme von nichtmenschlichen Faktoren abhängig sind

OS: Was sind nichtmenschliche Faktoren in einer Organisation?

KH: Jede Organisation ist z.B. davon abhängig, dass Wasser aus dem Wasserhahn kommt. Oder dass sie eine stabile Internetleitung hat. Solche nichtmenschlichen Faktoren oder Infrastrukturen spielen für jede Organisation eine große Rolle. Sie werden aber meist nicht als wichtige Faktoren gesehen und bewertet. 

Wenn man das tut, kann man „operative Geschlossenheit“ stark irritieren.

OS: Um jetzt mal groß und umfassend zu werden: Wie begleitet man Transformation sympoetisch, wie stößt man sie an, wie macht man sie nutzbar? 

KH: Ich glaube nicht, dass es die eine einfache Antwort darauf gibt. 

Zunächst mal geht es nämlich darum, die spezifischen Fälle oder Organisationen genau anzuschauen, also auf ihrer Situiertheit (einer Eingebundenheit in einen spezifischen Ort und spezifische Umstände, Anm. OS) zu beharren. Das ist der eine Punkt. 

Das andere Punkt ist, die Bedingungen für die Reproduktion solcher Systeme in einem breiteren Verständnis in den Blick zu nehmen – das ist übrigens nichts, was mit dem Sympoiesis-Konzept erst in die Welt kommt, sondern das ist eine ziemlich grundsätzliche feministische Einsicht. 

Man schaut also in einer Organisation zB genau darauf, wer hier eigentlich das Klo putzt. Es geht darum, sich für Umwelten, für Infrastrukturen zu öffnen, die man bisher ignoriert hat 

OS: Man kann „Umwelt“ ja auf verschiedene Weise begreifen. Man kann sagen: Wir müssen „die Umwelt schützen, damit wir als Menschheit überlebensfähig sind. Donna Haraway und Sie sehen das anders, oder? Es geht Ihnen nicht darum, die Umwelt rein instrumentell für die Menschen zu schützen, sondern „die Umwelt“ bzw. die Umwelten an sich. Darin steckt auch die Frage; Für wen sollten wir uns verantwortlich fühlen?

KH: Viele Theoretiker*innen, ich eingeschlossen, denken: Der Mensch ist eine historisch spezifische Kategorie, die immer Ausschlüsse produziert. Die Menschheit ist keine so umfassende Kategorie, die völlig geschichtslos und klar ist, wie man manchmal denkt. Dehumanisierung ist immer das, was geschieht, bevor es zu Kriegen, zu Pogromen et cetera kommt. Das heißt, diese Abstrakta sind meistens kein guter Leitstern, um Ethiken zu informieren und Politiken, die daraus folgen.

Was Donna Haraway überwinden will, ist ein normativer Androzentrismus, eine bestimmte Idee des Menschseins. Die dominante Vorstellung von Menschsein hat sehr starke Exklusionsdynamiken: Menschsein heißt demnach weiß sein, männlich sein, unmarkiert sein – so formuliert es die feministischenTheorie – und alles andere ist erst mal das Andere. 

Welche Idee des Menschseins eigentlich verteidigt wird und welche die Bedingungen dafür sind – das sollte man immer erst mal fragen. Deswegen finde ich auch: „Erhalt der Menschheit“ ist an sich kein gutes, erstrebenswertes Ziel. 

Worum es gehen kann, ist, sich zu fragen: Welche sind denn wirklich die Konstitutionsbedingungen meines Lebensstils (bzw. unserer Geschäftstätigkeit, Anm OS)? Und was kann ich tun, damit die in einer nicht so zerstörerischen Weise aufrechterhalten werden? Dafür ist die Perspektive der Sympoiesis sehr gut.

OS: Menschsein bedeutet aber nun mal immer auch Destruktivität, oder? Bei Jacques Derrida, dem berühmten französischen poststrukturalistischen Philosophen, heißt es in diesem Zusammenhang: „Man muss wohl essen“. 

KH: Klar. Es gibt eine ontologische Dimension des destruktiven-in-der-Welt-Seins, das ist per se auch nicht das Problem. Das Problem fängt da an, wo ganze Gruppen von Lebewesen, teilweise auch Menschen, aber vor allem Tiere und Pflanzen einfach tötbar sind. Ein einfaches Beispiel ist der Fleischkonsum im globalen Norden. Warum ist der so problematisch und was hängt da eigentlich dran? Da hängt vor allem die Tiernahrung dran. Und woher kommt die Tiernahrung? Die kommt vom Soja, und woher kommt das Soja? Soja kommt von Plantagen, für die der Regenwald abgeholzt, also die natürliche Umwelt zerstört wird. Und was hängt da wiederum dran? Die Vertreibung von Indigenen…

Wenn man also anfängt darüber nachzudenken, was es heißen könnte, gut zu essen, kann man sich fragen; Will ich diese Zerstörung von Regenwald und die Vertreibung von Indigenen mit einkaufen oder nicht? Das ist nicht einfach nur eine Konsumentscheidung. Sondern die Verortung in der Welt, also auch in dieser destruktiven Relationalität, die die Welt nun mal ausmacht, kann dazu führen, dass man größere Entscheidungen trifft; dass man nicht nur sagt: „Ich esse nur einmal die Woche Fleisch“ (was natürlich gut, eine klasse Sache ist), sondern dass man sagt; Wie kann ich mich wirklich für meine Umwelt(en) einsetzen, was kann ich dafür tun, mit wem kann ich mich verbinden?“

OH: Da sind wir jetzt ganz konkret bei unserem Konzept der systemischen Wirksamkeit, das davon ausgeht, dass Organisationen 1.) der wesentliche Hebel für notwendige Veränderungen sind, weil individuelle, private Konsumentscheidungen einfach nicht wirkmächtig genug sind, und 2.) Organisationen es sich eigentlich nicht mehr leisten können, nicht über die Konstitution der Umwelt nachzudenken, wenn sie überleben wollen. 

Das erste, was aus unserer Sicht dazu nötig ist, ist eine konkrete gesellschaftliche Vision – und zwar eine, die mit der Geschäftstätigkeit der Organisation zu tun hat. Für Bauunternehmen sind dann beispielsweise solche Fragen relevant: Wie gehen sie besser mit Materialien um? Wie reduzieren sie Materialeinsatz und Extraktion aus der Erde? Und welche Rahmenbedingungen sind nötig, damit das nicht zu Wettbewerbsnachteilen führt?

KH: Es geht Ihnen also auch um so etwas wie eine sozialökologische Transformation, richtig?

OS: Durchaus. Sozialökologische Transformation ist aber ein sehr unverbindliches, unkonkretes Schlagwort. Womit wäre uns als Organisationsberater:innen konkret geholfen? 

KH: Da müsste man zuerst, wie gesagt, wirklich schauen, welche Organisation Sie sich gerade ansehen. Worauf man generell fokussieren sollte, wären sicher: alle Praktiken, die dem 1,5 Grad-Ziel wirklich näherkommen; und die das in einer Weise tun, soziale Ungleichheit nicht weiter verschärft. 

Das Thema soziale Ungleichheit muss extrem ernst genommen werden, gerade von Unternehmensseite. Weil sich das auch immer in die Unternehmen mit hineinträgt. 

Das große Problem, das sehr ungleiche Gesellschaften reproduzieren und immer weiter verschärfen, ist dabei die Vermögensungleichheit. 

Das heißt, wenn Sie eine echte sozialökologische Transformation wollen, dann ist es wichtig, dass Unternehmen sich dafür einsetzen, im großen Stil Vermögen umzuverteilen. Das klingt immer so, als würde man eine linke Agenda von der Seite reinschieben wollen. Aber das ist nicht richtig. Denn diese Ungleichverteilungen haben ja immer Konsequenzen, die ALLE betreffen. 

Ich spreche übrigens wie viele andere bewusst von sozialökologischer Transformation, weil die Fragen von Vermögensverteilung eng mit ökologischen Krisen und den Verursachern zerstörerischer Praktiken verknüpft sind. Die besonders Vermögenden emittieren ja viel, viel mehr, ihre Emissionen liegen sehr viel höher als die der „unteren Klasse“. Das ist tatsächlich stark verwoben.

OS: Ich bleibe noch mal bei unserem Konzept der systemischen Wirksamkeit. Ein zweiter Grundsatz dieses Konzept lautet: ist Keine Organisation kann das, was zu tun ist, alleine schaffen. Es braucht also eine gewisse Demut, ein Bewusstsein dafür, dass sozialökologische Transformation niemand alleine schaffen kann. 

Was würde helfen, neue Bündnisse, neue Ökosysteme zu bilden? 

KH: Das alte Modell der Autopoiesis basiert sehr stark darauf, Andersheit oder Irritation resonierend zu machen, also hereinzunehmen in eine Systemlogik. Ich glaube, wenn man Kooperationsbereitschaft ökosystemischer oder sympoietischer versteht, würde es darum gehen, sich wirklich irritieren zu lassen – und zu überlegen: Wie hinterfragt das eigentlich unsere Organisationskultur? 

Sie haben in einem Forstwirtschaftsbetrieb zum Beispiel einen Schädlingsbefall oder Ähnliches. Ökosystemisch zu denken würde heißen, dass man Entstehungs- und Wirkungszusammenhänge dieses Befalls nicht nur identifiziert, sondern dafür sorgt, dass wirklich etwas Neues daraus entsteht. Sich zu vernetzen mit Organisationen am anderen Ende der Welt, die den Regenwald schützen oder dorthin zu spenden, kann ein erster Schritt sein. Aber vielleicht gibt es sogar noch etwas gewissermaßen „Größeres“, Substanzielleres, Verbindenderes, vielleicht kann man gemeinsam mit anderen etwas tun, bewirken, das dann auch die eigene Identität verändert.

OS: D.h. man sollte die eigene Betriebsweise und das Geschäftsmodell von außen beeinflussen lassen? Konkret hieße das für einen Forstwirtschaftsbetrieb etwa, wenn er mit Schädlingsbefall zu kämpfen hat, nicht nur Exit-Strategien und ein anderes, schädlingsresistentes Holz zu suchen, sondern zu schauen: Woher kommt der Schädlingsbefall und wie kann ich (mit Verbündeten) darauf Einfluss nehmen, dass die Ursache, aus der sich das speist, weniger wird.

Das passt auch gut zu Ihrem Begriff von „Verantwortung“.

KH: Ja, es geht für mich weniger darum, das eigene Handeln retrospektiv und moralisch zu bewerten, also Schuld zu verteilen und Verantwortung als Zuschreibung, als Zurechenbarkeit zu verstehen. Denn das hat etwas sehr Nachträgliches.

Es sollte stattdessen darum gehen, sich eines bestimmten Anliegens wirklich anzunehmen.

Man ganz weit ausgeholt: Ich möchte z.B., dass Karibus ihren Lebensraum erhalten und überleben können. Wieviel Fleisch ich esse, ist dafür eigentlich irrelevant. Ich kümmere mich also wirklich um die Karibus, ich beschäftige mich mit ihnen. Ich setzte und fühle mich mit ihnen in Verbindung und setze mein Ziel, meinen Fokus: Diese Spezies soll überleben! Es geht dabei nicht so sehr um moralische Handlungsmaximen (Ich will Gutes tun) als eher um einen Effekt. Um Wirksamkeit.

OS: Ein dritter Hebel, den wir in unserem Konzept benennen, ist das Situationspotenzial: Da geht es um Energien, die draußen oder auch im Inneren gerade zugange sind, und die man nutzen kann, statt etwa gegen Windmühlen anzukämpfen bei Themen, wo ich keine Verbündeten habe…

Was sagen Sie dazu?

KH: Ich bin mir ziemlich sicher, dass alle Akteure und alle Organisationen solche Situationspotenziale haben. Es ist nur die Frage: Wie findet man die, wie spüren wir die auf? Und da kann diese sympoiesische Perspektive helfen. Wir können uns so fragen:

Was sind denn die Bedingungen, von denen wir besonders abhängen? Was ist eigentlich zur Aufrechterhaltung unserer Lebensweise (bzw. Geschäftstätigkeit) ganz besonders wichtig; und was davon wollen wir wirklich (erhalten)?  Welche Player, welche Akteure sind dafür verantwortlich, dass wir in der Organisation überleben? Wer ist z.B. dafür da, dass jeden Morgen mein Papierkorb geleert ist, dass mein Büro nicht stinkt? 

Da könnte man zu der Erkenntnis gelangen und sagen: Das ist tatsächlich eine Sache, die uns besonders wichtig ist. Und wenn uns das wichtig ist, wie können wir diese Arbeit aufwerten? Wie können wir das, was wirklich notwendig ist, in einer guten, besseren Weise organisieren? 

Da gibt es dann bestimmt eine ganze Reihe von Kooperationspartnern, mit denen man etwas machen kann. Das wäre eine wichtige Verschiebung Richtung ökosystemisches Denken und Handeln. Damit wäre schon einiges gewonnen.

Denn es ist ja so: Vieles von dem, was heute abgewertet wird, bedarf der systematischen Aufwertung.  Und wir können diese Aufwertung schaffen, indem wir sichtbar machen, wie stark wir von diesen Bedingungen abhängen.

OH: Blicken wir zum Schluss noch einmal auf Donna Haraway. Sie ist nicht so sehr die Verfechterin einer revolutionären Änderung, eines großen, alles umfassenden Transformationsschubes, sondern sie befürwortet ganz konkrete, evolutionäre Schritte. 

Haben Sie in diesem Sinne noch einen konkreten Tipp für uns: Was könnte helfen, evolutionären Transformationen in Organisationen anzustoßen?

KH: Dazu fallen mir spontan zwei Dinge ein: 1. Der soziale Wandel oder die Transformation ist im Prinzip schon in den Praktiken im Hier und Jetzt angelegt. 2. Sie können dabei helfen, dass das Wissen um soziale Ungleichheiten Einzug findet in die Organisationen. Das könnte viel bewirken.